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唐骏重回原点

发布时间:2019-06-15 01:44:12

唐骏重回原点

本报 胡钰 北京报道

唐骏再次成为焦点。

1月28日,他对外宣布,他及港澳资讯高管共15人,完成MBO(Management Buy-Outs,即“管理者收购”),共同出资买下了港澳资讯62%股权。通过这次国内首例大比例的股权买断,唐骏成为港澳资讯的实际掌舵人,而他在新华都的工作也由此画上了句号。

近几年的起落沉浮,已让这位“打工皇帝”对自身和中国企业有了新的理解,抖落尘土后,唐骏“野心”依旧,他将进入一些从未涉足的领域,把港澳资讯的盘子迅速做大。

拿住了决策权

告别新华都后,唐骏一刻都没有停顿,因为港澳资讯的各项新业务已经动起来了。在接受《华夏时报》专访时,唐骏说:“今年春节可能要在日本过了,港澳资讯已经对日本一家上市公司发出了收购要约,接下来就要去当地考察。”

港澳资讯原本是新华都旗下的一员。据介绍,港澳资讯成立于1994年,从事金融资讯服务。2008年7月,新华都斥资1亿元收购港澳资讯,持有港澳资讯1706万股,占比51.7%。起初,唐骏只是分管港澳资讯,并没有负责具体业务,直到近一年,他才正式管理港澳资讯相关业务。

刚完成的MBO,是由唐骏和港澳资讯15名高管共同出资1.5亿元买下的。据媒体报道,目前的港澳资讯陈发树股权占比为18%,上海奥佳投资占6%-7%。法人代表是公司一位高管。唐骏本人没有担任法人代表。“62%的股权是他们这个管理层团队共同拥有,平均到每个人也就3%到4%,未来这个比例可能会低至1%到2%。”唐骏说。

此次MBO对于唐骏的意义在于,他真正拥有了经营权和管理权,而这样的“权力”在新华都是无法获得的。

“由一个管理委员会来做决策,但我有否决权,这更多是像国外董事会的运作机制。我称之为集体领导下的唐骏制。”唐骏说,“之前有的媒体有些误读,其实我没有自主创业,我还是个打工者,是职业经理人,只是在港澳资讯,决策权发生了变化。”

而这笔国内首例的交易,之所以能成功,唐骏认为有两个前提。“一是管理层有足够的资金,我们这个管理层不是一般的管理层,以各种方式凑够钱是不成问题的。二是原来的老板思维方式的转变,这是几年中不断与陈发树做理念上的交流才终达到的,我不是灌输,是交流。”

唐骏所说的“理念交流”,是关于“拥有”和“获得”的商业辩证关系。“我对陈总讲,不是你拥有多少,就能获得多少;拥有的少,未必获得就少。比尔·盖茨只拥有微软6.1%的股份,但他是全球首富,做公司要看的是拥有多大面积,而不是拥有多少比例,价值回报才是重要的。”

唐骏坦言,对于此次交易方式、交易结构等关键问题,双方也会经历一个博弈的过程,但MBO结束后,不会有任何条款的制约,达到了一个双方都满意的结果,是多赢。

可能会展开收购

唐骏会带领着港澳资讯去向何处?真正做了决策者后他能否重塑辉煌?人们都在猜测。

据悉,唐骏给港澳资讯设定的今年的利润目标是3000万元。增速在20%-30%之间。他认为今年股市行情相对较好,3000万元利润算是比较有把握的目标。唐骏还计划让港澳资讯在未来3年实现上市。

但这些目标的实现首先依赖于唐骏对港澳资讯的“改造”能否成功。唐骏告诉本报,他认为专做金融IT行业的港澳资讯,其现有商业模式存在瓶颈。而且,与他之前任职过的公司相比,港澳资讯的规模和影响力都显得有些小。“小不是问题,当年我进盛大的时候,只有300人的规模,但那里的商业模式很好。所以,我要为这个企业开创出一套新模式。”

唐骏的新模式中,重要的就是多元化布局。

“未来几年里,我们会主耕互联、医药、医疗服务、房地产和新能源这五个板块,逐步进入吧。因为这是我认为未来能产生高利润的几个行业,有的是薄弱行业,有很大的拓展空间。我习惯了做高利润的公司。”唐骏说,虽然有些领域他从未涉足,但依然抑制不住要试一试的想法。“在微软我积累了很多的高科技企业运营经验,有一段时间是分管亚太区服务,对于服务业也有一些积累,再加上在新华都对于传统行业的认知,还是有信心的。”

目前,港澳资讯的多元化布局已经开始起步。唐骏透露,接下来在国内有可能会收购两家互联公司,与地产界的一些大腕也在谈合作。

得失都已是过往

也许是国内职业经理人的“宿命”,每隔几年,唐骏都要挥手告别旧东家,开始一段新征程。

唐骏告诉,要论职业生涯的精彩度,在新华都的这几年确实不如当年在微软和盛大,但新华都从一个名不见经传的企业发展到今天,如此受人关注和尊重,他觉得很欣慰,也很满意,“我尽力了,我陪伴了它的成长。”

对于唐骏为新华都的谋局,业界一直是争议不断,比如,新华都总是充当老二的角色。如今,新华都是紫荆矿业的二股东,青啤的三股东,云南白药理论上的二股东。唐骏说,“有人说我没有兑现上市承诺,其实这种战略转移是正确的。当老二挺好的,老大往往都是专家,他们有能力去抵御更大的风险,我们跟着老大就可以了。比如跟着青啤就赚了几个亿。”

其实,供职新华都的几年中,唐骏碰到了许多没有预料到的难题,他多年树立起的个人品牌也因“学历门”遭遇了前所未有的信誉危机。当然,的困惑还是来自于职业经理人与民营企业管理模式的碰撞。唐骏说,脱胎于外资企业的高管在民营企业里能生存下来的几乎还没有,像他这样能做四五年的都少见。

在唐骏看来,职业经理人在民营企业会遭遇三道坎。一是决策权。唐骏任微软中国区总裁时,钱、权、经营模式都是由他说了算,但在民营企业这里基本不可能。二是难逃命运的坎。“在很多民营企业里,都是你与老板发生一点争执,就被告知你明天不用来了;在外企是有一套评估系统告诉你行不行,你提前几个月就能自己意识到。”三是老板的承诺往往难以兑现。

“很幸运,我绕过这三道坎了,靠的是经验、为人和不断调整的心态。”唐骏这样表示。

如今,一切似乎都已是尘埃落定,唐骏说,感觉自己又重新回到了原点。

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